企业文化调研的内容包括哪些方面_企业文化调研

2024-09-07 18:17:19

1.观察别人企业文化要注意哪些方面

2.企业文化咨询顾问的工作内容

3.如何做好企业文化落地评估

4.高级企业文化师的课程内容

5.怎样做企业文化

企业文化调研的内容包括哪些方面_企业文化调研

如何做好企业文化建设(上)

背景资料：有幸受邀与中山大学MBA班学员一起到广东某企业（洗涤业知名品牌）进行了一次以企业文化为主题的为期2天的考察活动。事先我们得知的情况是该企业在企业文化建设方面的工作开展得有声有色，而从抵达企业并与相关人员接触的最先一刻开始，我们便产生了对其文化成效有所怀疑的疑问。以下是此行结束后，以本次企业文化建设调研为背景，结合曾接触过其他一些企业的案例，而整理的一篇文章。一、不要轻承诺

企业要招揽到优秀的员工，肯定要满足员工所提出的一定的要求，甚至于对未来的一些行为向员工作出一定的承诺。但是，我们需要提醒企业的是，千万不要轻易向你的员工承诺，因为一旦这种承诺不能兑现，员工便会对企业的人格产生怀疑。可以想像，在企业与员工之间尚不能达成诚信之基础上的企业文化及其建设，就如同行尸走肉，只会让员工觉得无味、冷漠，甚至厌恶。比如说我们曾接触过的一家化工企业，其人力部所进行的员工满意度调查结果显示，员工对企业的满意度很高。于是，该企业便自认为员工都感受到了企业文化的温暖。可实际上，我们通过基层员工座谈了解的情况却是——企业虽然提倡的是诚信和共赢的文化，但对基层员工的提议根本不关心、不兑现，或者是改善的速度实在是太慢，基层员工对这样的调查都已经是无所谓，甚至产生厌烦的态度。即使员工有什么事情去找人力部，他们也总是以自己很忙来推迟。当我们询问他们为什么不把意见投到企业设置的建议箱里去时，员工给我们的答案令我们极为震惊：我们从没有看到他们有打开过那建议箱，或许他们根本就没有打开过，因为锁都生锈了。

我们认为：即便承诺，也要区别对待。对于管理人员来说，你对他作出了承诺，即使没有达成或达成的效果不能令他全部满意，但由于他们的素质和认识相对较高，也懂得以大局为重的道理，所以他们并非不能理解和包容。但对于基层的员工，可能就不能做这样的期待了。因为他们是很单纯的，是爱憎感极为分明的。所以，如果你一旦没有兑现向他们的承诺，或者向他们推拖，或者人为的向他们隐瞒什么，他们就会产生“受骗”的心理。之后，你再推行任何什么，他们在心理上就会条件反射式的产生怀疑和敌对的认识及情绪，而企业的每一件产品都是需要他们经手的。不少企业总是将品质不稳定的原因归结为员工的素质和责任心，其实，归根到底是你的文化（即与员工的沟通）出了问题。

不是说你不可以跟基层员工去谈什么大道理，不能去谈理论，只是以这样的方式是很难于他们达成一致的，因为他们极少有人会懂这些，也不关心这个。你需要做的，就是向他们兑现那些并非有多高多难的承诺，或者要不承认你说了谎，或者承认你没做到，以换得他们至少对你还有诚实的认识。二、不要等级化

文化应该是一个群体所具有的共性，所以，企业文化对所有的员工都应该具有一致性和平等性。我们不要嘴上讲着人性化，而在最基本的所有企业员工都应该遵守的日常制度建设上，又人为的将企业的员工划分了等级。比如说划分成管理层和员工两个层面，搞得两个层面所享受的企业文化政策和制度不一样。毫无疑问，这会给整个员工层面造成极大的心理不平衡，以至于严重打消其工作积极性。

2014年执业医师考试指导临床执业医师口腔执业医师中医执业医师医科大考查课试题

在我接触的一家外资钢铁企业里，便出现了这样的现象。该公司在办公大楼前为员工备置了雨伞，一共有20把。你粗一看，觉得很人性化，值得赞美。可仔细一看，这20把雨闪中有居然有6把被人力部门贴上了“经理级使用”的标签，而且这6把是不用折的那一种，质量也较另外（都是很普通的那种三折的）的那14把要好一些，用起来也更方便。而全厂办公室人员183人，就7个经理级以上人员。另外，这家企业还施行管理层不用打卡的制度，对此，管理层人员的解释是因为企业对他们的自觉自律性提出了更高要求的缘故，而且他们也都从未迟过到。可绝大部分的员工们却不这么以为，他们的观点是：一来大家都是人，大家都是企业的员工，只是做的事情不一样，为什么我们就要打卡，难道就是认定我们就没思想、没文化，就觉悟就低，就不需要自觉自律，所以我们迟到就要被警告和罚款，而他们就可以大摇大摆毫无顾忌的进出？还有就是伙食的问题，管理人员吃的是单独的小桌，连碗和筷子都要高级一些，而车间员工则抱怨吃不饱（尤其是晚班的员工），办公室职员则抱怨食堂供应商连基本的佐料也不愿意配齐。

另外还接触过一家五金知名企业，包括公司老板在内的所有管理层都说要营造一个公平、公正的环境，而且他们自认为在这方面做的都不错，我随着了解的深入，发现他们还是在住宿方面出了问题。公司条件差，不能解决所有员工住宿的问题，于是就规定只有公司办公室的员工予以安排住宿，生产员工自行解决。另外还租了一栋房子作为主管、经理、部长等管理干部门住。本来作为这也无可厚非的，因为1、作息时间的不一样，不能相互干扰，这是人性化的体现；2、对人才有所偏爱这也是可以理解；但是后来该公司老总在很多次全体员工大会上就专门说高干楼那边怎么怎么样，这样一来就无形的加大了管理层与员工的等级壁垒。这也说明等级观念在他们骨子里就有了，嘴上说的只是口号而已，所以也就不难理解他们后来在新建成的宿舍楼里分了员工住宿区和管理人员住宿区，并且在管理人员住宿区的楼道里面树了个 “管理人员宿舍，其他员工止步”牌子。（当然，什么都绝对的公平那么是对人才的不公平，其实这与等级是有区别的，这里暂且不讨论）不患寡，患的是不均。道理似乎很简单的，但做起来并不那么容易。营造“公平、公正”的环境不是挂在嘴上，而得根植在心里。

三、不要复杂化

这是对关于企业文化的提炼，提出要尽量简洁的要求。切忌不要把它搞得复杂化和抽象化，因为这样一来，你的所谓文化就难以让员工理解，更不用说正确的理解和达到理解一致的效果。如此，也就更不用谈员工对你所提炼和建设之文化的消化了，你只是一厢情愿，员工要不只是记住了代表文化准则的那几个文字，而无法对你所提倡的文化进行正确的理解和消化，要不即使有对文化的理解和消化，但是不同员工所理解和消化的结果却不一样。结果，任凭你如何努力，企业文化都无法以一种正确的方式和内容落实到员工的脑子里和工作当中去，你所推行的文化也就不可能为企业带来更高的效益。弄不好，搞得适得其反也并非不可能。

不少企业总会习惯性的把企业文化和企业的目标、方针或原则揉捻到一起，相互拿来或各取所需，结果搞得员工不知所措——不清楚这企业文化、目标、方针或原则到底指的是什么，他们之间有什么样的关联，又有何区别。于是，员工便也只能是稀里糊涂的以背书的方式来进行消化。

如何做好企业文化建设（中）

四、不要过高或过低

企业文化可来源于一些做人处事的道德标准，但企业毕竟是个集体组织，企业文化最终也得体现在一个企业集体的行为上。所以，企业文化的标准也便自然要高于个人的准则。比如说诚实这个词，就不适合于用来做为一个企业的文化准则，因为诚实是我们每个人做人处事的基本准则。如果换成诚信，那么就会好一些，如果换成共赢，那就更好了。顾及到了不犯过低的失误，更要注意别好高骛远。现在我们的企业大多比较浮躁，动不动就是向跨国公司看齐，或喊出百年老店的口号，或要进入世界500强，或者是要承担起整个行业发展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要承担起什么社会责任等等。不是说这些伟大的目标和勇于承担责任不对，可问题是你毕竟只是一个企业，别光只顾着喊口号，更要切合实际的能在一定的时期内能切实的做到。而且企业毕竟是个盈利组织，一个企业就只是一个企业，你不要以为你有多么的伟大，你不要以为你的文化可以跟行业、民族、或社会的责任来相提并论，更不要简单的以为这些勇于承担高责任的文化行为就一定能得到大家的认可，于是企业就自然能够越来越壮大。中国的改革开放也就二十余年，企业真正的发展也就十来年的时间，比起发达国家的上百年的工业革命，和至少几十上百年积累的企业来说，我们实在还稍嫌嫩了些，需要更务实一些。

更甚者，07年元月份我到广东阳山出差，看见当地的一信用合作社的门口挂着一“为实现党十六大提出的各项任务而努力奋斗”的横幅，好大的口气，试问，这你可能吗？所以，企业文化的正确标准就应该只是介于个人于社会责任之间。你如若将其定得过高，比如说“博爱”、“奉献”、“和平”等，稍有素质的员工在一开始就会产生那是不可能实现的认识。你若真履行，结果只会使得企业为此而不堪重负；你若不履行，你的员工以及社会便认为你只是在打幌子骗人。

五、不要张冠李戴

这说的是企业在文化建设上，在做到一视同仁的基础上，面对内部不同的层级群体之文化需求，也需要具有一定的针对性。好比文化本身在它还没有真正形成之前，不同思想与素质的员工们，对它的理解也是不一样的。所以，即便是在统一的文化标准的基础上，员工和管理层对其需求也是不一样的。

其实，基层员工对企业文化的消费是很容易满足的，他们对企业文化的消费极少，要求也就只是“正当的薪水、吃饱和平等”罢了，而管理者则更多的倾向于“发展、学习和提升”。所以，企业在文化建设上针对管理者的需求，向其提供职业生涯规划和综合素质的提升机会，这是合适的。但如果你拿着这些东西同样去面对车间的生产工人，他们便只会被你弄得云里雾里。在我们服务过的一家建材企业里，企业对车间的员工也搞什么一对一的绩效沟通，说是要提升他们的能力，可目前仍有员工的薪水还不能达到东莞市所要求的最低标准，员工对伙食意见也特别大，甚至于吃不饱的问题，居然一直也未得到真正的改善。

六、不要缺乏沟通

企业文化的建设得以延续和有所成，必须要建立在企业与员工的良好的沟通机制上，而不要搞得向我们现在绝大多数企业里的下级见了上上级，像老鼠见了猫一样的避开。集

体之间缺乏沟通的文化，顶多只能说是这个集体内某个人或者某一部分人所

强加给大家的文化，企业文化建设的推行者不应切断任何有助于员工于企业进行平等对话的平台。

比如同是上面说到的那家化工企业，现在就已造成了企业与员工无法沟通的局面，导致其现在的企业文化只能说是管理层的文化。一是企业不能真正的关心员工的提议，或者是反映迟钝，不了了之；二是员工找到家门口了，还以自己很忙来推迟；三是既然搞了建议箱，就要把这建议箱成为企业与员工沟通的真正桥梁来看待，而不是从不去打开；四是不要企业都开办大半年了，一次员工大会也没开过；五是要尽力避免以职务级别、入职时间以及跟随帮带关系等因素为基准，随之而出现的小团体、小圈圈现象的产生。

七、不要贪功图快

企业文化在潜移默化的对员工的思想和行为进行引导的基础上，让他们具备该文化所赋予他们的某种责任感和素质，进而让员工形成一些自觉自发性的习惯，最终在企业内部（包括其干系人群）形成一个良好的工作、学习与生活的氛围。为此，企业必然要付出不小的成本，不只是人力物力，更是漫长的“等待”，因为企业文化建设不是一日之功。可纵观企业的文化建设推行者们，动不动就说我们企业的文化建设开展得很不错，员工很满意，取得了实效。比如说我们在调研的广州那家企业时，企业才正式成立2年半，就大言不惭的说自己文化建设已达到较高的成就，以至于让我们事先还以为能够作为案例来学习。不过，可还别说，这么一整，确实还悟到了一些实料。

当然，也不排除企业文化建设的实际推行者们拿着这速成的业绩来向企业邀功请赏，比如之前说到的那家化工企业，推行者就依据员工满意度调查的高评价，便堂而皇之理直气壮的在“企业文化建设”自评上给自己打了个满分。也有将企业的文化建设等同于老板的口号，企业所提供的游乐或者学习及公益活动，以及条条框框的制度的，这也大都是速成之类的范畴。这些文化推行者们，要不就是根本不懂文化，更不懂文化的执行，要不就只是借推行文化来打实现自己在企业的小算盘。

更离谱的，还有企业甚至搞什么企业文化之类的考试，以此来衡量员工对文化的理解、接受和执行的程度，我们曾服务过的一家本土钢铁企业就是这么干的。这种搞法，只会使企业文化的建设偏离轨道，结果自然是南辕北辙，弄得员工对文化考试很看重，而忽略了对企业文化的真正理解和消化，这是典型的应试教育、形而上学主义。八、不要排斥异己

企业文化的建设肯定需要***具备高瞻远瞩的目光。企业文化是个软性的东西，需要具有包容性，格格不入只会导致孤立，那造就的只是个人文化。企业文化在具体落实层面，主要的是看员工的态度和出发点的转变，而非凡事以结果论英雄。而且，在文化建设的过程中，尤其是开始阶段，你不可能让所有的人都能够一下子认同以及消化你的文化，但是你至少可以做到让所有人都能够理解你的文化和理解你之所以为什么要推行这文化的良苦用心。

再者，企业员工也是不断有流动的，而不同的企业由于自身情况的不同，所推行的企业文化又可能有所差别，所以，新员工对新企业的文化的适应也是需要一定时间的。

企业中在人力上所常出现的一个情况是：一个高管带来一帮人。就是说，目前我们的企业还不能真正做到职业化，员工也还不能完全做到。在这样的环境下，员工的跟随策略便显得较为普遍，加之大多企业本身运作的不透明，进而导致企业内部也就极易形成诸多的小利益共同圈。这会极大的阻碍企业文化的建设，可以说往往这些圈圈才是企业文

化建设上的最大拦路虎，它们会极大的破坏企业的效率和公平。在我们曾接触过的企业中，过半数都表示这种冲突的存在，以及对员工的心理上所造成的负面影响。九、不要不识时务

总的来说，对于大多数本土企业来说，需要重新审视企业文化建设的实际状况，以及对于目前企业发展的重要性与紧迫感。比如说是否符合企业目前发展的战略、企业是否具备懂企业文化及其建设的人才、企业是否愿意为此而付出时间和、企业上下对此的需求究竟在哪里有多强烈、企业目前最需要去做的工作究竟是什么等等。如果连这些问题都没搞清楚，或者连生存都成问题，也去如火如荼大张旗鼓的来搞什么企业文化建设，结局只会是华而不实加哗众取宠，只会使得企业进一步迷失自我，失去自己健康的发展方向，那就危险了！

只要有了企业，其自然就会形成自己的文化，这就好比都有思想一样。对于一个企业的发展来说，正确而具备引导力的文化建设是必要的，但其在企业的不同发展阶段来说，也远远没我们想像的那么重要，好比小企业或新办企业的关键问题是如何确保生存，中型企业的主要问题是如何提升管理绩效和寻找到更上一层楼的突破口，而大企业则是在保持行业领先地位的同时，如何来承担一些力所能及的行业或者社会的责任。

所以，企业在文化建设上的识时务之举，一是要先将那些不利于企业发展的文化苗头控制住，消除掉；二是每个人应首先把自己的那份个人文化建设好，把自己的那份份内的工作做好。如果你确信已经做到了这两项，那么接下来需要考虑的，就是找到真正懂得企业文化是什么的员工的存在，以及给他们一个企业可以承担的空间，让他们能够大声的说话和自由行走。

备注：以上内如复制于百度平台，非原创。

观察别人企业文化要注意哪些方面

1、企业文化是沃尔玛吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同。对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略、对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、尊重上级和制作预算。最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变成现实这一点比其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作更为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们的预定目标。他们最关心的是更果断的决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标就很容易达到。克服自满，对自满形成一种戒心，有助于一个公司不断走向繁荣。

2、在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为，企业是企业文化、企业价值观的核心。从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。任何企业(包括高新技术企业)，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。

3、企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。1968年~18年，沃尔玛纯收入增长了600%以上，而在1987年到19年，其业绩平均增长速度高达26%.这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。约翰。科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。这一排名甚至比惠普公司还要高。惠普公司在两表中的排名分别是40位和18位。对于这一结果，约翰。科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。仔细研究这些企业文化原则，对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。如日落原则。这是沃尔玛公司的标准原则之一，它是指今日的工作必须在今日日落前完成，对于顾客的服务需求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。现在，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要组成部分，也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。

企业文化咨询顾问的工作内容

企业文化可以从三个层次了解。

一、企业物质文化

企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。　1.企业标识　如：企业名称、企业象征物等。　2.生产或服务　如：生产制造出质量可靠，性能价格比高的商品。　3.工作环境或厂貌　如：办公环境、经营环境均为整洁、明亮、舒适。　4.技术装备　如：配置先进，适用的设备、机器。　5.后援服务　如：为服务对象提供无微不至、主动、便利的服务。　6.人才　如：通过全程，终身培训使员工均达到行业社会优秀水平，人尽其才。　7.待遇　如：公司员工通过辛勤劳动获得行业和当地领先的工资、待遇。

二、企业行为文化

企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。　1．企业目标　企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态的文化。　2．制度文化　制度是一种行为规范，它是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一。它是为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。企业制度的基本功能如下：　（1）企业制度具有企业价值观导向的功能　（2）企业制度是实现企业目标的保障　（3）企业制度是调节企业内人际关系的基本准则　（4）企业制度是组织企业生产经营、规范企业行为的基本程序和方法　（5）企业制度是企业的基本存在和功能发挥的实际根据

三、企业精神文化

企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态的深层企业文化。　1.企业哲学　企业哲学的根本问题是企业中人与物、人与经济规律的关系问题。　2.企业价值观　指导我们有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足的思想体系，就构成了企业的价值观。　3.企业精神　企业精神是现代意识与企业个性结合的一种群体意识。“现代意识”是现代社会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇集而成的一种综合意识。“企业个性”，包括企业的价值观念、发展目标、服务方针和经营特色等基本性质。　4.企业道德　企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和。企业道德的一般本质是一种企业意识，而它的特殊本质则表现在它区别于其它企业意识的内在特质上。

如何做好企业文化落地评估

对企业进行企业文化调研、诊断和定位，明确目前企业文化的类型、特征和改进方面；

研究和解决企业战略和企业文化之间的联系和相关的管理问题，保证文化体系对战略形成有力支持；

解决企业内部协调协作和解决内部冲突的需求类的文化问题，保证企业文化成为企业内部协调的润滑剂，提高内部凝聚力；

综合考察社会文化历史等综合因素，准确把握企业核心内在精神，准确提炼企业理念的各项内容；

满足企业文化案例和文化宣导类的咨询需求，搜集企业内外部文化素材，以企业核心理念为中心，以行为模式为标准，进行系统整理，组成结构完整重点突出的文化案例，为企业文化宣导编制宣传材料和培训教材。

高级企业文化师的课程内容

企业文化诊断评估是指通过科学的方法和手段，如问卷调查、深度访谈、活动参与等形式收集受访者的观点和意见，进行统计分析，透过现象看本质，从而真正了解企业文化现状，为企业文化建设提供可靠的决策依据和改进的方向。在新优势ECCP企业文化创造模型中，第一步便是“调研诊断，从本质出发”，强调调研诊断是企业文化创造的基点，是深入了解企业、获取信息资讯最快的手段，也是最有价值的一个阶段。

一、企业文化诊断的总体原则

在开展企业文化调研诊断前，必须把握三大原则：一是目的明确，紧扣经营。为何调研、调研

结果作为何用，是在调研前要明确的。同时调研全程要紧扣经营，切忌为了“调研”而“调研”；第二大原则是访谈为主，问卷为辅，掌握最真实直观的一手信息；第三大原则是定性为主，定量为辅。

二、企业文化调研的内容、方法与技巧

1、企业文化调研的一般内容

企业文化调研的一般内容含有：企业所处的行业特征及发展趋势、企业成长历史与文化基因、

企业成长历史上的典型和代表人物、企业的战略发展规划、企业经营管理现状及存在的主要问题、企业文化理念的建设现状、企业家及领导团队精神特质、各级员工的价值观与行为取向、企业氛围与员工满意度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、企业文化管理体系的建设与执行状况

行业内外、国内外标杆企业的先进文化元素、企业及分支机构所在的地域文化特征。

2、企业文化调查的常用方法

新优势企业文化调查的常用方法用有“问卷调查、深度访谈、专题座谈、资料收集、活动参与和现场观察”六种。问卷调查是指根据项目需要和企业现实状况，设计专门的企业文化调查问卷；主要用“模糊评价模型”，如以“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”等为标准，用于调查结果的定量分析；深度访谈是指根据项目需要和企业实际拟订访谈提纲，与特定对象（尤其是公司主要***员、历史人物，上下游合作伙伴）进行面对面交流；小型座谈会系针对特定人群的专题调查，有利于集中听取对相关问题的评价意见和真实反映，便于集企业文化的经典案例；资料收集含内部资料收集和外部资料的收集，根据拟定的信息需求清单，有针对性的研究各类相关的文件、资料、重要会议记录、总经理讲话稿、宣传材料、媒体报道、人力制度等历史和现实资料，如有需要，还可购各类公共与专业媒体/研究资讯作为参考；活动参与是指通过适时参与企业内部举行的中高层会议与有关活动，增进对企业文化相关因素有更清晰和直观的认识；现场观察是对企业所处环境和建筑物、办公空间、员工风貌等进行观察，判断企业文化的外在直观表现，观察时需及时做好现场记录。除问卷调查外，其余五种调查方法的结果均应用于定性分析。

3、企业文化调查工具的总体设计原则

①与企业实际相结合：即一切从实际出发，结合公司在经营管理中出现的问题，切忌“为

文化而文化”；

②语言通俗易懂：即调查工具的内容表达不能脱离公司常用的术语和规范，以便员工更准确理解调查题目的真实含义，避免产生误解或歧义，使调查答案能尽可能接近真实；

③简单易于操作：即调查工具不能过于复杂繁琐，避免对日常工作形成不必要的干扰。

4、调查问卷的设计步骤与调查注意事项

①问卷设计的六个步骤

第一步：明确调查目的，明确调查主要基于何种需求，如组织氛围、员工满意度、领导力等，目标应当尽可能精确、清楚。

第二步：确定问题回答形式，多以封闭式问题为主，辅之少量开放式问题；即主要让应答者从一系列应答项做出选择，而不是自由地用自己的语言来回答和解释有关想法。

第三步：决定问题的措辞，用词必须清楚准确、避免诱导性的用语，考虑应答者回答问题的能力和意愿；

第四步：确定问题编排顺序，问卷每一部分位置的安排都具有一定的逻辑性，联系越紧密，应答者考虑的越全面，回答越严谨；

第五步：评价问卷，草稿完成后，应对草稿进行批评性评估。应考虑以下因素，如：问题是否必要？问卷是否回答了调研目标所需要的信息？开放题是否留足了空间等？

第六步：预先测试和修订，当问卷获得管理层的最终认可后，还必须挑选一部分人员进行预先测试，测试完成后，任何需要修改的地方应当及时修改。

②问卷设计的其他注意事项

调查问卷所提及的问题应与调查目的和调查内容的分析要素相对应，与公司价值观与规范所描

述的角度相吻合，并尽可能是员工确应了解和切实关心的问题；我们总是想了解更多的信息，但考虑到员工填写时的心理因素，问题不宜设计过多，通常以5-10页为宜；为了进行相关性分析，问卷中难免涉及某些个人信息的问题（如岗位类别、层级、所在系统、年龄、学历、如司年限等）,调查者必须在问卷填写说明上做出保密承诺。

③高效问卷调查的方法

保密性原则：不仅要在问卷开头做文字说明，还应在发放问卷时进行详细讲解，使填写人明白，公司一定对他所填写的问题保密，以解除顾虑。

真实性原则：为了保证调查问卷的真实性、高效率，应取“集中填写”的方式，组织所有填写问卷的人员在一个会议场所当场填写，要注意监督会场纪律，不允许任何交流讨论，填写完毕当场递交，确因时间等不允许或在外地有诸多分公司、办事处，迫不得已用各自填写的方式，也应避免在递交部门上司后集中上交或邮寄。

企业文化调研本身就是一场声势浩大的宣导过程，为统一广大员工对企业文化的认识和理解，确保调研工作的顺利开展，建议利用集中填写调查问卷的机会，同期召开一次企业文化内部调研的动员会，并进行一场有关企业文化的专题培训。此外，为提高员工的参与热情，还可开展企业文化提升建议的有奖征集活动，利用企业内部的一切宣传渠道，同步宣传介绍企业文化的相关知识。

5、访谈提纲的设计要点与成功访谈的方法

①访谈提纲的设计方法

在设计访谈提纲时，所涉及的问题应与访谈对象所处的管理层级和工作职责相对应，同时注意问题分类，提纲要细致，每一个问题可再分小项，还要注意与不同访谈对象交流内容的相关性。

②成功访谈的方法

访谈前准备：访谈者尽可能固定专人，且宜由2-3人组成一个小组担当，访谈过程中一人负责提问，一人负责记录，另一人负责访谈对象的通知衔接。访谈顺序最好按照由基层员工到中高层员工、由企业一线员工到企业总部员工的原则来安排。在访谈前应进行充分的准备工作，包括熟悉访谈提纲、了解有关公司文化现象的问题等。

访谈提问：运用轻松开场白，简短的题外话有利于迅速拉近彼此的距离，在交流过程中应摆脱过于正式和严肃的辞藻，尽量创造融洽、亲切的谈话氛围，以引发被访谈者的兴趣，更多挖掘公司历史上没有文字记载的趣闻轶事，特别是对某些典型事例要深入了解，确定人物、地点、时间、具体内容、相关数据。访谈过程中应思维敏捷，无需拘泥于提纲顺序和问题，对于提纲中未涉及的重要内容，可加以追问和修正完善，但要注意不能生硬否定对方观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以提出委婉质疑。对访谈时间、节奏及时控制，一般不超过或少于原定访谈时间的四分之一。

访谈记录：记录人要注意细致、准确，尽可能记录访谈过程的每一句话，注意对方发表观点的背景和真实意思表示，不要搀杂个人观点，有任何形式的发挥，对某些有代表性的话要完整记录下来，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实，提问人也要尽可能记下所有问题的主要观点。每天访谈结束后，用QA的形式及时整理访谈记录，在输入电脑同时辅以录音。

访谈总结：每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉，每天(或半天)进行执行小组访谈总结，每人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识并由专人记录，对存在疑问的问题要在后续的访谈中加以证实和补充，并根据访谈总结，适当调整访谈提纲。

访谈保密：访谈开始前要向被访谈人申明保密原则，解除被访谈者的疑虑，谈话中不得任何人泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导，在访谈总结中也不要过于强调被访谈者的姓名，日常与工作无关的交流不要引用访谈时的信息，电脑、笔记本应妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密。

内部资料的收集与消化：内部资料不仅是分析诊断的依据，还是设计调查问卷和访谈提纲的参考依据，项目执行小组应该及时拟订资料收集清单，提交各有关系统/部门，要求在规定时间内提供，信息收集后执行小组作好登记、整理，一般在3-5个工作日内完成对这些资料的消化吸收和相关研讨。

三、企业文化诊断的基本步骤

企业文化诊断的基本步骤分为四个部分：拟定诊断方案→组织调查实施→分析调研数据→出具诊断报告。

怎样做企业文化

1、培训方式：取讲授、研讨、演示等多种学习方式；

2、培训内容：

1）基础知识：企业的本质、企业管理职能及管理要素、组织行为基本知识、企业文化的含义、中国企业文化传播、建设与管理;

2）企业文化诊断调研：调研制定、企业文化诊断调研：调研实施、调研资料分析；

3）企业文化建设规划：企业文化建设规划制定、企业文化建设年度制定、企业文化建设项目制定；

4）企业文化建设实施：企业文化宣传推广、企业文化建设培训、企业文化建设项目实施、经营管理系统的文化创新；