管理人才_管理人才队伍建设方面工作的党的工作机关是

1.企业如何做好人才管理

2.企业如何进行人才管理

3.什么是企业管理人才

4.什么是管理型人才 管理型人才的五大特征

5.如何进行人才管理？

　导语：跨入21世纪，我们已经进入一个高科技飞速发展的时代，企业拥有掌握了丰富的人才，便可以在激烈的竞争中立于不败之地，优秀的人才是企业长久持续稳健发展的关键。加快人才成长步伐，帮助其完成职业角色的转变，把个人职业生涯与企业目标结合起来，加强学习提升素质，实现人才培养规范化、制度化，建立一支优秀的人才队伍是企业竟争胜败的关键。

企业如何管理人才

　一、人力是新经济时代的核心动力

　(一)人力是经济发展的第一

　当代经济学把各种分为四大类：物力、财力、信息和人力。其中，人力是决定经济增长的第一。在新经济时代，经济发展的源动力出现了转移，相对于人力而言，资本、土地、机器、设备、原料、资金等传统的有效性正在相对减弱，产品生产、商品价值提高、企业成长、国家竟争力增强，都更加依赖于知识和掌握知识的人力，人力越来越成为经济发展的关键和核心。

　(二)人力资本是现代企业资本中的第一资本

　在国外被兼并和收购的公司中，大多数市场作价比账面价值高出1-8倍，其原因是无形资产的价值大大高于有形资产的价值。无形资产也叫知识资产，是由人力创造的。知识经济本质是以知识为基础的经济，其主导要素是知识，核心是以智能为代表的人力资本。1992年美国经济与社会学教授贝克尔曾指出：发达国家的资本75%不是实物资本，而是人力资本。有了人才就有了资本，就有了财富，人力是最宝贵的资产。

　二、企业培养和留住人才的策略

　新经济时代下，企业必须从根本上实现人力管理理念的转变和创新，进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍，通过各种方式策略培养和留住人才，使人才真正成为企业的财富和不可替代的首要。

　(一)进行合理且富有弹性的员工价值定位

　知识经济时代，员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。如果企业?尊重知识、尊重人才?的氛围不浓，关心员工的力度不够大，必将导致人才不愿来、来了留不住的状况。管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种?双赢?关系，只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有?以工作为中心?的管理风格，实施?以人为中心?的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引更多的人才。

　(二)提供多种升迁培训的机会，创造员工成长和发展空间

　随着社会物质文化水平的提高，企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住人才的关键措施。企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动和措施，营造企业与员工共同成长的.组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。

　(三)培育独特的企业文化，创建具有向心力的企业氛围

　企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。企业要留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个好的企业，只有做到了让员工认识到自己存在的价值，才可能与他们产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进企业又好又快发展;二要树立?以人为本?的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，进一步促进企业的团结、合作精神，增强企业的凝聚力和战斗力。

　(四)要重视人才的教育培训，指导正确的政策导向

　人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍。目前企业所办的培训班以短训为多，缺乏系统的培训，且人才的培养缺乏系统的政策导向。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。

　(五)要善于用好人才

　用人比选人更为关键，企业不要选人时求贤若渴，到手后却束之高阁，这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。所以，要取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是?舒心?留人，促进良好人才环境的形成，展示求贤若渴、唯才是举的良好形象，为引进人才的工作增添新的吸引力。

　(六)要建立有效的激励机制

　吸引和留住人才，重在建立有效的激励机制，这是带有长期性、战略性、全局性的一件大事。一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次;二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励;三要不断完善制度。保证各类人才的待遇随着企业效益的提高而不断提高。企业做到在工作上支持人才，在生活上关心人才，在人格上尊重人才，在心理上满足人才，让人才充分感受到组织的关怀和温馨。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥，这样的环境才能让人才留下来。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，企业还需改善企业的工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

　(七)加大对人力资本的投入，充分重视?小人物?在团队的作用，保持团队的稳定性

　企业存在的目的是为了实现利润最大化，为增加利润，通常是一方面增加销售收入，另一方面缩减成本。加大人力资本投入，从表面上看是增加了企业的成本，但是增加的人力能够创造出更多的价值。因此，增加人力资本的投入不会导致利润减少，而是利润的增加。此外，加大人力资本的投入不仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才，还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者，是企业形象的塑造者和宣传者，他们处于企业的底层，和市场联系最紧密，顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的，因此小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训，让他们掌握更多的技术，增强其技术竞争力，能够实现企业技术的梯次转移，更有利于企业技术的普及。

　综上所述，新时期企业竞争和发展的关键是人才战略，要切实认清人力管理的极端重要性，善于发现人才、培养人才、吸引和留住更多的符合企业发展要求的人才，为人才施展才华创造良好的条件和环境，做到知人善任，取长舍短，充分调动各类人才的积极性和创造性，发挥人才在企业发展中的核心推动力作用。

企业如何做好人才管理

管理人才包括出资人代表、经营管理人才和党群工作者。

技术人才指在专业技术岗位工作或具有专业技术职务（资格）在管理岗位上工作的人员。

1、出资人代表：指出资人任命或推荐任职的董事（包括内部董事、外部董事）、监事（不含职工董事、职工监事）。其中，内部董事只是有本企业员工担任的董事；外部董事只是由非本企业员工担任的董事；内部兼职董事是指既在公司经营班子或党委（党组）班子任职，同时又兼任董事的人员。

2、经营管理人才：指具体从事经营管理活动的人员。包括各级经理人以及具体从事规划、人力、市场营销、资本运营、财务审计、生产管理、法律事务、质量安全环保、行政管理等业务工作的人员。

经理人指由出资人机构管理的经营班子成员（例如：总经理、副总经理、总会计师等）。

3、党群工作者：指主要从事党务、纪检监察、工会、共青团、老干部等工作的人员。其中党委（党组）负责人是指党委（党组）书记、副书记以及列入上级主管部门管理的党委常委（党组成员、党委委员）、纪委书记（纪检组长）等。

企业如何进行人才管理

人才是企业长足发展的根基和动力，招聘的根本目的是为了吸纳更多的优质人才到自己的企业中，充分发挥每一位员工的能量，共同带领企业发展。人员和岗位相得益彰才能彼此相互成就。管理者也只有将人才全方位（人才甄选、培训、管理等）管理好，企业才能持续发展，在激烈的市场竞争中博得一席之地。

企业如何进行人才管理？——充分挖掘现有人才、提高人效、优化人才配置

管理者要从管理人力向管理人才转变，即从人力量的管理到人才质的管理的转变，由人力管理部门单独负责到由业务部门、人力管理部门和高层领导共同负责的方式转变。由被动养兵向主动养兵转变，注重人才质积累。定期完善招聘流程管理制度，提升企业的招聘效率。尤其应制订内部继任，储备能够填补未来职位空缺的备选人才。

1、人才需求分析

做牢做实需求分析，要从招聘需求的表象看到最根本的实质。深度了解岗位所需具备的一切岗位要求，和该岗位部门主管了解分析部门现状、部门人才招聘的痛点，做好人才需求分析。

2、多种方式寻找人才

当下，很多人找工作，尤其是优质人才，已不仅仅依靠招聘平台实现跳槽了，更多的是依赖猎头或者熟人介绍，这也解释了为什么很多企业找不到合适的候选人。因此，想要招募优质人才需要HR主动出击，不能被动等待。一方面要建立人才储备库，在开展招聘工作过程中接触的各方面综合实力都不错但最终未能成功入职的候选人，对这类人群进行数据动态管理，及时完善人才储备库。另一方面，充分利用自身人脉和行业沉淀，对外善于与猎头接触，对内鼓励员工内推，主动拓宽招聘渠道，完善人才供应管理机制，保证人才供给和需求的平衡。

3、人才盘点

全流程管理人才。明确人才数量和人才质量的规划路径，完善人才盘点，绘制人才地图，制定人才发展。招聘环节以专业面试+人才测评相结合，了解候选人基本信息，根据面试情况完成人才测评，进行科学决策。人才入职后，应当坚持公开、公平、公正的原则，以创新、绩效为导向，根据不同岗位特点，实行分级分类评价。

4、营造和谐的工作环境

良好的工作环境和氛围是留住人才的关键。往往越优秀的人才越注重工作环境的好坏，可以说好的工作环境才能塑造出优秀的员工。好的工作氛围不仅意味着和谐的人际关系，更意味着要给人才提供合理且完善的晋升通道，帮助他们不仅在酬劳上有所收获，更重要的是满足其参与感、价值感和成就感。定期开展对员工发展有益的培训工作，小到如何更快更好的做好一个表格，大到如何与人谈判等等，工作不流于形式，要关心员工是否有所得有收获。秉着尊重人才、爱护人才，创造公平、公正、公开的竞争环境的原则，为促进留住人才创造良好的条件。

Insight HR 系统打造“业务驱动 + 无边界集成 + 微服务架构”的人力数字化产品，集成核心人力服务、专业人力服务及特色人力服务，优化人力业务，助力企业创造更高价值。

满足不同类型客户需求：

通过融合企业内部系统，打造数字化+智能化的人力管理体系，建立系统服务生态圈。

1、基础运营服务：涵盖机构管理、岗位管理、人员管理、合同管理、综合报表、权限管理等功能。

2、专业管理服务：涵盖薪资管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训 报表、招聘管理等功能。

3、特色人力服务：涵盖干部管理、职业生涯规划、党务管理、储备人才管理、能力管理等功能。

Insight HR系统优势：

1、多套产品线：中智智人核心团队深刻理解国企、 央企、银行、国家机关及部委人力管理制度，根据企业性质及特点提供匹配度较高的产品套装。

2、产品 + 定制 + 服务：用产品 + 定制 + 服务的交付模式，灵活实现各企业人力业务需求，助力人力管理系统建设。

3、技术革新：用最前沿微服务技术架构，可无限扩展业务。顺应国家政策，已基本完成主流厂商国产化适配。

4、驱动：对业务指标、数据监测、触发相应预设好的业务，通知用户知晓或办理业务的引擎。通过引擎， 实现人力不同场景的联动，业务的自动流转。

中智智人招聘管理系统——全流程智能招聘平台，实现高效评聘

· 多渠道招聘一键管理，提升招聘速度：支持多渠道招聘职位公告一键发布，多格式简历批量解析。

· 招聘过程全流程监控，随时查询招聘状态：支持招聘过程监控，可实时查看在各个环节求职者的数量，并支持穿透查询。

· 人才库智能搭建，缩短人才补充周期：支持人才库搭建，在招聘流程中的不同时间节点对人才资料进行自动归档，可实现人才库自动调用。同时，支持黑名单管理以及各类简历自定义标签的设置。

· 面向求职者操作功能齐全，便捷掌握求职状态：支持应聘者在线查看申请进度，随时随地了解求职状态。

中智智人培训管理系统——激发人才潜力，提升人力资本

健全人才发展机制，长短板培养相结合，搭建“组织培养+个人发展”的个性化、数字化职业发展通道，实现个人价值与集团战略互促共赢。

· 系统支持在需求收集阶段按照不同组织、不同类型等多维度收集管理；培训需求来源多样，系统支持员工填报培训需求，同时也可以按照岗位胜任力、组织需要进行培训需求的整理；

· 培训支持集团共享或组织私有，培训管理，包含课程、文档、场地、内外部讲师管理等；对于内外部讲师的管理，支持授课记录存档、授课评价等功能；

· 支持学习地图、职务与职位学习规划；支持线上、线下、混合等多种培训模式，构建全面的学习型组织；可以监控培训学习的全过程；支持员工培训档案的管理；

· 支持对接其他在线培训系统，与人才管理系统的整合、学习积分的累计。

什么是企业管理人才

　企业的用人之道也是企业经营之道的一部分，只有能管理好人才、留住人才的企业才能在市场竞争中占得先机，企业提升自身竞争力的第一步就是管理好人才，其次才是市场、业绩等方面。以下是我精心整理的企业如何进行人才管理，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业如何进行人才管理 篇1

　1、加强对企业人力管理的重视，建立科学系统的人力管理制度。

　要想提高施工企业人力管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先企业要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力管理制度。随着“入世”的到来，人力开发与管理制度的竞争给人力开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力管理信息网络，使得人力管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。　　同时，为了更好地制定、贯彻人力管理制度，企业也要加强培养专业化的人力管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

　2、建立高效的多方位的人才激励机制。

　人力管理的最终目的是充分开发利用企业的人力，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力管理制度来约束员工的行为是不够的，必须用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力管理的目标。

　3、提高企业经营者文化素质。

　要提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善其知识结构，转变其传统的经营管理观念，更新思想，改变狭隘的小生产意识。中小企业家要主动学习有关政策法规、市场营销、人力管理、财务及管理决策等方面的内容，努力成为懂经营管理，有头脑、具备良好综合素质的民营企业家。

　4、管理者要适度放权。

　企业管理者要善于放权、用人，这样就能充分调动起部属的积极性，使其为企业多做贡献，忘我工作。用人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要，因为公司的事务有大有小，管理者应优先处理最重要的事情，有些不很重要的工作，或是各样琐碎的事情，就应该交给下属，把权力下放给他们，让他们把各样事情都处理妥当，使自己有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况，就是管理者根本就没有能力处理的某些工作，就更应该授权，把权力和责任一起交给下属。

企业如何进行人才管理 篇2

　第一，企业既要有千里马更要有伯乐。

　要想让人才在企业发光发热必然是要先得到人才，就像要做一顿每餐得先购买食材，每个企业都有人力部门，而这个部门的最大的作用就是帮助企业招聘人才，有的hr在招聘的时候盲目地进行招收或者看到学历高的就招，根本没有考虑到企业究竟需要什么样的人才，企业在招聘的时候更应该把重点放在“对号入座”上，只有适合企业的才是最好的。

　第二，知人善任。

　企业招聘到人才以后就一定会安排岗位，而如何安排人才就直接影响了日后的工作效率以及人员的去留。如过一个人被安排在不适合自己的岗位上，久而久之肯定会对工作内容产生一定的倦怠感，工作效率自然不会提高，而且很容易会有辞职离开企业的打算。相反，如果一个被安排在合适的岗位上，工作热情肯定会被极大提高，也会让人才找到自我成就感，更容易给企业创造价值。

　第三，在人才管理上要注意方法。

　首先领导要有容人之量，一方面要对人才表现出绝对的尊重，另一方面更要是当地听取人才的建议，企业在正常运转时肯定会遇到各种各样的问题，遇到问题企业员工应该团结起来相处一个解决办法，而这时候应该是人才畅所欲言的时候，而不是领导专制的时候，适当地听取人才的建议可以让公司少走弯路也会让人才找到自身存在感。其次领导在用人上要取其长处，避其短处，每个人都有自己擅长的也有自己的短板，而领导不是去揭露这些短板而是让人才最大程度上发挥他的长处。最后领导在人才管理方面要做到一视同仁，公平竞争，在升职加薪方面要根据实际情况去定夺，而不是根据谁会溜须拍去决定，这样才能更加员工的工作热情。

　人才对于公司来说一直都是很重要的资产。而公司人才的来源目前除了招聘之外，还有就是通过企业内训提升已有员工水平。同时作为企业人才的管理者，对于人力的管理不仅需要系统的规划，还需要能够知人善任。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。所以，价值观非常重要。

企业如何进行人才管理 篇3

　人力管理目标：企业人力管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

　人力管理目标包括着全体管理人员在人力管理方面的目标任务与专门的人力部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的.人力管理目标任务，一般都是专业的人力部门应该完成的目标任务。

　无论是专门的人力管理部门还是其它非人力管理部门，进行人力管理的目标与任务，人力专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

　1、保证组织对人力的需求得到最大限度的满足

　2、最大限度地开发与管理组织内外的人力，促进组织的持续发展

　3、维护与激励组织内部人力，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

　人力管理的意义：根据企业发展战略的要求，有地对人力进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力政策以及相应的管理活动。

　人力管理的核心：价值链管理。

　人力价值链管理包括三个方面的内容：

　一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力价值链管理的基础

　二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力管理中价值评价的问题。用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力管理中一个最困难的问题。

　三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

　人力管理的结构，以人力规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来。

　人力管理关系：

　一是制度制订与制度执行的关系；

　二是监控审核与执行申报的关系；

　三是提出需求与提供服务的关系。

　人力管理体系运作：

　1、由人事部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》；

　2、提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；

　3、通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力部；

　4、由人力部首先对应聘人员进行初选。

什么是管理型人才 管理型人才的五大特征

在经济活动领域里，经济体制改革的贯彻实施，企业经济机制的逐步完善，生产各要素的重新组合，都离不开管理人才的管理活动。显然，没有一支宏大的，具有良好素质的管理人才队伍在经济活动的舞台上充当主角，社会主义有的商品经济就缺少强有力的经营者、组织者和管理者，在本世纪末实现四个现代化的宏伟目标就难以达到。因此，造就一支宏大的新型的管理人才队伍，是实现祖国经济腾飞的基本前提。　　所谓管理人才，是指在一个经济活动组织中正式负有指挥别人进行工作的职权的所有人员。它包括厂长、科室科长及车间主任等等。本文仅就企业中具有法人代表资格的管理人才的基本素质，谈些浅见。　　一、管理人才的管理艺术现代化大生产，要求管理者具有较高的管理水平和一定的管理艺术。　　管理艺术是在一定的科学知识基础上的领导技能。这种技能，并不单纯取决于管理人才的对事业的忠诚，而是表现为灵活运用已有的知识和具体分析复杂因素的综合判断能力。管理问题一般来说，头绪复杂，因素众多，情况多变，具有随机性。正如诺贝尔经济学奖获得者a.西蒙所说：愈往高层，***就无法找到符合决策的明确程序，这就往往要依靠高级管理人员本身的经验、判断力、直觉和创造力。管理人才的管理艺术，就象机器中的润滑油，管理艺术水平高，机器就能加速运转，管理者处理问题才能游刃自如。　　管理人才的管理艺术，应具有以下几个方面的基本技能。　　1、管理者要有高目标。目标是一个企业在一定时期内应达到的目的。只有管理者的不断追求，人类社会才能进步，企业才能充满生机。反之，如果在企业中以低标准要求，一味的迁就部分职工的落后意识，职工到后来也未必对工作、对企业、对管理者感到满意。这样，企业的发展将会阻力重重、运转僵化、停滞不前、甚至倒退。只有管理者敢于对企业制定高目标，企业、职工才会感到有压力。有了压力，才会有动力。这种动力就能驱使企业上下一心，不断创新，以取得显着的经济效益。确定目标是一门科学。本文所说的高目标，并不是说目标定的越大、越高就是高目标。而是说所定的目标是在建立数学模型基础之上，作了可行性研究之后的高目标。人们常把目标比喻为桃子，那么目标的确定以什么为最好呢？也就是人们常说的-跳起来才能摘到桃子的目标为最好的目标。这就是本文所说的高目标。有了高目标这只是第一步，要把实现高目标贯穿于一切管理活动之中，才是管理者的目的，在实施过程中，才最能表现出管理人才的管理艺术。首先，要宣传目标，要让企业的每一个成员都知道实现目标将会给国家、集体和个人带来好处；知道实现目标的可行性和困难；并找到克服这些困难的途径。只有广泛地宣传目标，才能使企业的每个成员，头脑清醒，增强信心。同时，增强企业主人翁责任感。其次，要分解目标，目标确定后，还要层层分解，直至分解到每个职工，这是实现目标的重要环节。　　2、管理者要抓住时机。时机不是随时随地都有的。作为管理者，不仅要善于发现时机，而且要善于创造时机，抓住时机，为自己的工作创造有利条件。如一个新的管理者上任，如果资历较深，通常上级都寄予了很大的期望，下级则一般持怀疑观望的态度，这时，应选择企业发展中最大的大问题，大刀阔斧地作出比较正确的客观的处理，打开局面。如果你是一个比较年轻、资历较浅的管理者，则应取迂回的策略。因为一开始就在企业内部大抓整顿，即使取得了很大的成效，这也可能是暂时的。在外来因素的影响下，机构还会增加，减下去的人员还可能调上来，不合理的现象又会慢慢合理。在这同时，一种不服气的，曾涉及切身利益受损害的人，不满情绪也可能悄悄的滋长，这将成为你今后长期工作的不安定因素。　　在上级支持的热度下降后，企业如再发生新的问题时，就会出现上下齐发，内外交困的被动局面。因此，资历较浅，年龄较轻的企业领导，应先做些外部的宣传工作，同时完成一些企业急需而且又能给各方面带来利益的，不涉及或少涉及部分群众利益关系的事情。站稳脚根，取得上级和领导的支持，让他们觉得你是能办事情的，从而使自己在企业内部树立起一定的影响，让群众有一个适应缓冲的过程。这时，再回过头来一项项地，扎扎实实地抓不合理现象的整顿，效果就会好一些。当然，各个管理者的具体情况以及外界条件等不同，效果自然也有所不同，特别是你所管理的企业如果面临生存危机时，那就完全是另外一回事了。此外，新任领导还应注意避免对前任的议论。一般来说，前任工作无论好坏，总有一部分群众贬低前任的议论会使新任领导一开始就失去这一部分人的支持。如果在今后难免某些方面出现穿新鞋，走老路的问题时，就会自食其言或授人以柄。如果在有可能或必要的情况下，应该帮前任说些好话，让群众体谅前任领导的一些难处，让群众用事实来作比较。更重要的是，应悄悄地、冷静的总结前任的长处与不足，作为经验教训，难免重蹈复辙。　　3、管理者要注意选择多变的工作方法和创造良好的工作环境。在管理者的工作中，处理好各种各样的人和事是最为复杂的艺术。同时，也是极为重要的问题。现代管理中最活跃最能动的因素是人，对人的管理，中心是如何发挥人的作用，取得上级的支持和同级的配合。管理者在处理事情的过程中，同样要涉及到人。世界上没有千篇一律的人，人都具有可塑性，关键在于管理者怎样适时适地用不同的方法，让被管理的人充分发挥作用。对各种各样年龄脾性的人，应该有不同的批评表扬的方法。日本有一本管理书籍上曾介绍说，经理可以当众训斥中层管理人员，这样让工人觉得中层管理人员和他们一样也有难处，从而使工人对他们的直接管理者赋予一定的同情心，在思想感情上比较融合，中层管理人员直接实施管理办法就比较容易被接受了。这就是一种管理方法。在管理工作中，管理者对环境条件也应该引起重视。　　在人的管理中，还有一个易被管理者忽视的问题，就是创造一个良好的环境问题。本人在调查企业职工思想状况时，深感干群之间、干部之间、群众之间的相互关系发生了变化。如在了解干部和工人的关系同文化大革命以前相比如何？普遍回答是：不如以前。而问到工人同工程技术人员的关系怎样？普遍回答是：一般。当问到工人之间的关系如何时，普遍回答是：好。这些相互关系的变化是怎样形成的呢？通过调查了解到其中的一条原因是人为的作用和环境的影响所造成的。在企业的一些场合，如医务室、门卫值班室、厕所、饭厅等地方，常常是人们传播消息的信息中心。有的人因对领导对工作不满时，极易在这里寻找到知音，使鸡毛大点事在这里变成了鸡飞出去了，兵营式的集体宿舍，门对门，户对户的居住环境，形成了人们工余相对集中的场所，人们不可避免地要在一起说七道八。有的从各方面同干部比较，结果越比越气，隔阂越来越多，相互之间的矛盾也就越来越明显了。所以，一些场所无聊的议论，虽然有助于发现问题，但更多的还是容易引起干群之间的不团结和给管理者本身增添麻烦，使得管理者要花相当一部分精力去应对外界的干扰，不能集中精力去抓大事。作为一个真正的管理人才就应用较为敏锐的听觉和视觉触摸对这些议论，用企业家的气概和胆量，占领这些议论点，使这些议论中心变成企业生产新闻发布会，为企业的生存和发展创造一个集思广益的环境，比如着名企业家马胜利创造的生日餐，就是占领饭厅信息传播中心的一种好办法，这种生日餐的作用还使干群之间的隔阂得到了消除，增强了干部之间的团结。马胜利的这种创造，正在被其它管理者接受和运用。其实，这种创造也是从发达的资本主义国家引进的。　　只要我们的管理者注意创造有利于企业的生产经营的好环境，企业的生产效益就会蒸蒸日上。管理是一门科学，也是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。说它是科学，因为它是有客观规律的。但是，它同时还是一门艺术，是有技术和方法的，管理作为科学是来源于管理艺术的只有在大量的管理艺术中，精选出比较稳定的、规范化的、并被实践反复检验证明是行之有效的，才称其为科学。管理艺术又是发展的，它还被外界多种因素制约着。因此，管理人才必须适应现代化的生产规律和经济形势变化的要求，用定量分析和定性分析的方法，把对管理的艺术性的研究和运用，提高到一个新的阶段。　　二、管理人才的个人形象形象，即形状相貌。　　是能引起人的思想或感情活动的具体形态和姿态。本文所说的管理人才的个人形象，不是专指管理者的形状相貌，而且包括管理者通过自己的一言一行，一举一动的过程中所表现出来的气质和风度。作为一个企业管理者的形象如何，直接关系到群众对管理者的信任程度，也容易对被管理者起到潜移默化的影响。那么，作为一个管理者，应树立什么样的形象？　　本文以为有三点是必须做到的：　　1、管理人才的基本素质，随着我国经济运行模式的转换，企业管理人才的素质更新已迫在眉睫。并成为今后我国经济振兴的基础，在企业的所有权和经营权适当分离的过程中，企业的中心任务是搞活经济，提高经济效益。因此，管理人才应是能够广泛联系群众，倾听群众的呼声和要求，为群众排忧接难的当家人，是能够事实求是，不图名利，不尚空谈，敢于承担责任的经营者；并具有能够容纳人才、礼贤下士的宽阔胸怀；还具有勤勉朴素、踏踏实实的工作作风和机动沉着、刚柔兼具、遇事冷静的个性。一般情况下，管理人才应该为人师表，要以高尚的品德情操赢得群众的信赖。管理人才的素质，也包括有广泛的兴趣和爱好，并把学到的各种知识恰到好处的运用到管理工作中去。管理人才个人的修养和性格，常常在他所领导的企业实践中表现出来。管理人才的性格要开朗、活泼、乐观、耿直，必要时最好还有点幽默，狂妄自大的人，决不会成为合格的管理人才。对于一个管理人才来说，还需要具有坚韧不拔的性格，我们所从事的社会主义事业不会是一帆风顺的，在当前经济体制改革中，企业要想在竞争中求得在生存和发展，必然要求管理者精明能干，思维敏捷，善于审时度势，敢于拍板决断的大将风格。决不能畏首畏尾，急躁冒进，因为，事业常成于坚韧，毁于急躁。　　2、管理者要注意仪表修饰。谈到管理者的仪表修饰，人们往往以为这与管理风马牛不相及。孰不知，管理者的仪表修饰，恰巧表现出他对企业管理的精心程度。多年来，由于小生产者的习惯影响，人们在日常生活和管理中，一直奉行一种将就，随和的方法。许多人养成了不甚讲究，乐于将就的习惯，这种习惯渗透的企业生产过程中，则形成了一种潜在的，不被人意识的势力，几乎席卷了从经济基础到上层建筑的各个领域，蔓延成一种可怕的痼疾，它加剧了低水平、低质量、低效益、低效率。如在思想教育方面，总讲我们还一穷二白，又讲不要追求资产阶级生活方式，似乎穷将就就是无产阶级本色，只有资产阶级才是讲究的，孰不知，爱美是人的天性，在经济条件许可甚至可以超越一点的情况下，讲究也是可以刺激人们的追求、开拓和发展精神的。在企业中，管理者应该从自己的服饰上开始做起。穿的美一些，整洁一点，讲究风度仪表，注意修饰自己的形象，在自己管理的范围内，带头并树立起讲究的风气。以期引起人们对生产、管理工作中一丝不苟，处处注意，严格要求的好作风。　　3、管理人才应成为群众可信赖的人。信赖，简单的说，就是让群众感到他们的管理者是他们的支柱、靠山，全权代表和严厉的师长。作为管理人才应在群众的心目中，努力保持着一定的魅力和吸引力，要有向群众显示自己才能的实力，使群众感到管理者是他们崇拜的领导偶像。如果做到了这些，那么，无论有多大的困难和风险，群众也不会退却，相反还会与管理者同舟共济，共度难关，其企业就会兴旺发达。那种粘粘糊糊的性格，莫衷一是的态度，随波逐流的作风是一个管理人才最忌讳的。这将使企业职工丧失信心，使企业失去凝聚力和向心力，从而导致人心向背。由于管理是一门综合艺术，管理人才就是这门综合艺术的实践者和推行者。当前，增强企业活力，搞活企业经济，是经济体制改革的中心环节，随着这种改革的不断深入，对企业管理人员所提出的要求是十分严格，甚至是严峻的。物竟天择，适者生存。这就是对管理者所提出的挑战。要迎接这种挑战，管理者就应不断地充实和完善自己，使自己成为一个合格的管理人才。在企业中，管理是最根本的，也是最重要的。无论你是开什么公司、什么企业，哪一个单位都是离不开管理这一环，特别是对人的管理。企业对人的管理其宗旨就是：要使组织的每一个成员，从最上层到最底层，都要各得其所，各尽其才。这就是管理从最初定律的规章、守则发展到个人的自律规范，其中最起主导作用的是一种文化的认同。这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。管理的基本精神，那就是要最大限度的发挥出每个人的才能，并使每个人的才能全部的朝着有利于达到公司与组织的目标的方向发展。要善于发挥群体总和的力量，管理人员的责任，就是要全力实现企业的目标，因此，管理组织的宗旨就是要确保 管理人员尽到这些各尽本份的责任。

如何进行人才管理？

美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：

1．堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。

2．品德高尚，工作勤奋，基本功过硬。

3．头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。

4．有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛。

5．仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工真正的声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。

6．自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。

7．经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。

8．果断的判断，勇敢的实践和坚忍的毅力。

9．有旺盛的进取精神，有独创精神和创新能力。

10．遇到困难不畏缩，不是考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。

11．对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情 。

12．不文过饰非。

13．不先私后公，必须率先弃私。

14．排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪的手段花言巧语往上爬的人，是不符合条件的。

普林斯顿大学的研究

美国普林斯顿大学莫斯顿教授提出，卓越的总经理有下列10条特征：

1.合作精神。愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对职工不是压服、而是说服。

2.决策才能。依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

3.组织能力。能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。

4.精于授权。能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。

5.勇于负责。对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。

6.善于应变。权宜通达，机动灵活，不抱残守缺，不墨守成规。

7.敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。有创新精神和创新能力。

8.敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有创造企业新局面的雄心和信心。

9.尊重他人。重视纳他人意见，不武断狂妄。

10.品德超人。

人才是企业发展之本，如何选对人才，如何合理有效的使用人才，如何留住人才等，对企业的可持续发展起着重要的作用。在此浅谈人才管理的几点看法：

首先在选才方面，除了要考虑个人的综合能力，还需结合个人的性格特长以及公司的后续发展方向，确认此人是否适合此岗位的要求，是否跟得上公司的发展方向，应该“因岗设人”，而非“因人设岗”。很多企业现在进入这样的误区，明明知道此人不适应该岗位的要求，但依然无动于衷，甚至迁就纵容。结果是新人进不来，老人却又阻碍公司的发展，长此以往造成恶性循环。出现“双输”的局面。

其次在用才方面，须有针对性的用人所长，限人之短。有能力的人往往是优点与缺点都比较突出，关键是要如何发挥人才的长处。人尽其才的同时尽最大可能的限制、改进人才的缺点和不足。

育才方面，企业不仅需要用人，还需育人，这也是企业应尽的社会责任。人才在付出劳动成果的同时也需要有相应的回报，而回报不仅指工资，还应包括提升人才的综合能力，树立正确的人生观、价值观等。企业也有责任为自己、为社会培训相应的管理人才、技术人才。

评才方面，企业在用人育人的过程中也应对人才进行适当的考评，发现人才的不足，及时予以纠正。企业在发展的不同阶段对人才的考评也应有不同的考评标准。

储才方面，建立人才培养机制，进行有效的人才梯队建设，保证企业人才的有序交替。

留才方面。企业在人才留用方面应做到：①委以重任，充分信任，做到“适才适所”；② 对人才予以充分肯定，鼓励大于批评；③ 付给合理可观的薪水，使人才得到应有的回报；④公平、公正、积极、向上的工作氛围；⑤树立、引导正确的价值观和人生信念，满足人才自我价值实现的期望。

放才方面。对于人才离职，应及时进行沟通，找出真正原因，尽可能的予以挽留。如该人才决意离开，则也应坦诚面对，予以理解，同时表达如有机会希望后续继续合作的意向，做好人才回流的铺垫工作。人才回流也是目前企业人才短缺情况下的有效解决方式，有时间短，见效快的优点。

对企业来说最宝贵的财富就是人才。拥有人才就拥有技术，拥有人才就拥有创新，拥有人才就拥有市场，拥有人才就拥有核心竞争力。所以说人才是企业最重要的资本。一定要重视人才管理。